一個經理如何從最忙到最閑

記得剛來公司的時候，接觸的是全新的環境，完全陌生的行業，應該說一切都是從零開始。不管是生活環境的適應還是工作崗位的熟悉，加上人際關系的重建，對我來說都是一個零，我深刻地知道要在零的前面加1再在后面加零是一件不簡單的事，要虛心學習加勤奮實踐。這對我來說既有困難也是挑戰。我需要這樣激情的挑戰，可以發掘自己的潛能，也可以考驗自己能力。于是，我從最基礎的工人崗位開始熟悉，再到技術熟悉，熟悉生產過程中的每一個環節、每一道工序、每一種材料的應用和每一個人的工作狀態，我想這是第一步：我要知道自己公司的產品是怎么制造的。

半年過去了，公司的環境、產品熟悉了，該是了解公司的基礎運作問題了，它包括產、供、銷、人事等方面，它們是如何緊密結合、相互聯系、相互配合，了解熟悉現有的管理模式是如何運作的，思考其中應該改善的問題，不斷地通過理論的學習進行相對驗證。當然，關鍵是要實踐，要親自操作才行。去供應處買買東西，熟悉采購的物品多樣化，了解如何價廉物美提高質量、減少開支、節約資源;到銷售部賣賣產品，學習如何與客戶有效溝通、產品如何報價，款項如何支付，怎樣保證貨款的安全以及銷售技巧，在平時定期組織銷售人員進行開會溝通，查資料做PPT進行銷售基礎培訓，這樣，一方面可以與業務員進行充分的溝通，另一方面可以了解業務員的表達能力和溝通技巧，以及他們對現有銷售的看法和對客戶的了解程度。每個月進行一到二次的中層以上干部會議，溝通情況，指出問題，群策群力，增強團隊合作的和諧力，了解中層干部每個人的優缺點，以便日后調整，讓人盡其才、各盡其職。期間，不斷地進行規章制度的整理規范，很難想象沒有制度的公司是如何進行“奴隸制”的管理，如果一家企業沒有健全的制度我想這篇文章的題目應該是《從最忙到還是最忙》。我把初擬的制度的每個章節分配給分管主任整理出123456，再由其部門主要人員進行集中討論，然后由各部門的主任再討論，最后綜合各部門的意見進行修改，再三討論，最后我來整理成章，以法律匯編的形式形成章節，經過一個月的公示后正式定稿公布實施，以后大家遵照制度執行。這樣用制度管理就可以省下不少麻煩，有了一個標準制度的指導，不管工作崗位上換了什么人，都可以適應生產工作秩序，大大地減輕了管理者忙于處理一些程序性的問題。

制度建立了，所以從現在開始有點不忙了，主要管理如產、供、銷、人四方面的協調事宜，這四個方面協調好了公司就會像一部良好運行的大機器一樣故障率會大大降低。

生產方面：任務落實到每個班組，要求從訂單的生產交期上進行生產任務的及時完成，質量控制上要求樣品合格率100%，成品合格率95%以上，成品質量誤差率1-3MM，如有質量問題要馬上反饋、及時處理。幾年來，公司還沒因為自己的產品質量問題遇到退貨的，保證退貨率為0的記錄，實現了規章制度里的公司宗旨“質量第一、服務至上”的原則，這一宗旨貫徹始終、深入人心，用這個宗旨去指導工作，在銷售上業務員更加深了服務的意識，提高了服務的水平，這在后來的客戶滿意度調查中也證實了。內部管理上大家都明白了自己的服務對象，服務什么事，如何服務，從而交流更充分了，溝通更通暢了，內部管理也更容易了。諸如物料供應不上影響生產的扯皮的現象、銷售與生產交期矛盾的相互扯皮的現象大大減少了。

在供應方面：多方尋找新的供應商，引入供應競爭機制，對比新舊供應商的服務、產品、價格、質量等擇優選用，在沒有新供應商的情況下，做好原有供應商的優化工作，包括物料的質量提升、價格的降低、送貨的效率等，在貨款支付方面給予供應商相對短的時間作為這些改變的配合，改善供應商對原來付款信譽不良的認知和重建，構建和諧的供應體系。現在，我們只要一個電話或傳真，供應商就能準時保質保量地送貨了，節約了供應人員的配備，更加合理地分配了庫存，最大限度地減少了采購資源的浪費，節約了成本。

在人事管理方面：首先從勞資不對等的矛盾中去解決實際問題。但是問題不會一下就在短時間內解決，也要在不斷的調查和協調后才能讓大家有一定的共識，處于經理層的我應該保障工人的合理報酬，而且還要考慮公司的利潤和生產成本，因此，必要的市場行情調查是不可少的，包括同一行業同類工種的社會公共數據，相關工廠的相互溝通，周邊工廠的勞動用工情況等。記得剛來的時候對嘉興還不太熟悉，有一次來到隔壁的一家理發店理發，和洗頭的服務員聊天中，她知道我在那里上班，她居然很驚訝地大呼此廠的工資超低，待遇超差，她說她的幾個小姐妹都在這附近的工廠上班都不愿意到我們這個廠，居然一口“黑工廠”的口氣對待我們公司，可見原先的勞工管理制度與模式已經不適應現有的社會思想觀念了，難怪每到月底發完工資都有人來找我問工資的問題，后來在與老板多次溝通協調后，也讓他有了一定的意識，經過一段時間的工資調整，期間也有人因不滿而鬧矛盾，每次鬧矛盾的過程我都總結上報給老板，也提醒他注意，讓他在下次的工資發放時注意此類問題，經過大家的共同努力，現在已經沒有人再來找我談工資問題了，人員的流動性降低了，工作崗位也相對穩定了。

經過近三年的努力管理和經營，現在的情況是：客戶投訴少了，員工抱怨沒了，供應商的積極性大大提高了，公司的聲譽好了。不過， “公司的營業額下降了”，說到這里真是很慚愧，很遺憾，前面做了那么多的努力工作，換來的卻是公司利潤下降的結果，不知道是我管理的不好，還是我的運氣差，也許就象阿諾德管理加州，大家滿懷信心也對他有很多的期望，可是事與愿違，正好趕上倒霉的金融危機，也許這位曾經的《終結者》真的會成為加州經濟的“終結者”，或許下一任加州州長可以趁加州經濟的復蘇搭上經濟快速增長帶來良好的聲譽，我想這一切不是阿諾德的錯，都是金融危機惹的禍。金融危機對于全世界所有的企業來說無疑都遭到不同程度的影響，營業額下降是不可避免的，還記得在2008年底的年終全體員工聚餐時，我在發言的最后問了大家一句話“現在和明年是金融危機，我們要一起渡過這個難關，大家有沒有信心?”，聽到所有的同事在酒店里異口同聲地回答“有信心!”那時候是多么的震奮人心，現在快一年過去了，我們都保持著這份信心過來了，我相信我從最忙到最閑，也一定會讓公司從現在的最閑到以后的最忙。當然，如何保障營業額最少限度地下降是個很艱巨的任務，于是，我在思考在客戶和客戶的訂單減少的情況下，如何穩定老客戶、增加新客戶，如何穩定企業內部，正所謂“攘外必先安內”，繼續抓好內部管理。在思考的過程中，我的思絮得以清靜下來，到此時，員工都知道我的工作作風了，在每一位員的共同努力下，大家各施其職，愛崗愛司，公司就象是一部自動運轉的機器，而我已經把程序編好了，就等輸入更多的“來料”加工了。