營銷新法則：顧客變資產(chǎn)

在顧客經(jīng)濟(jì)時代，顧客已經(jīng)成為決定企業(yè)生死的重要力量。只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，才能大大提升企業(yè)的生存能力。

在過去的三十年里，中國企業(yè)大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規(guī)模，再做響品牌，隨著市場份額的提升，利潤自然滾滾而來。

但是，越來越多的企業(yè)家卻發(fā)現(xiàn)，過去萬試萬靈的經(jīng)驗似乎遇到了無法逾越的障礙：

一騎絕塵圈下來的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒有給自己帶來意料中的好收成;就像當(dāng)年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來形容其此次圈地對其造成的影響，問題可見一斑。

精心培植的品牌之花，雖然艷麗無比，但大量推廣費(fèi)用無情地蠶食掉了本就微薄的利潤;就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場一樣，以“攪局者”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因為營銷費(fèi)用過大等問題，造成資金鏈吃緊，現(xiàn)如今已經(jīng)逐漸淡出了人們的視野。

縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國，缺因為過于執(zhí)著，過于相信過去的成功邏輯，而忽視了新環(huán)境的策略應(yīng)對，而最終大意失荊州，敗走麥城;如ebay高調(diào)進(jìn)入中國，卻沒有認(rèn)真分析中國的市場環(huán)境，盲目堅持收費(fèi)模式，沒有充分考慮中國顧客體驗，最終中國本土化失意。

在諸多企業(yè)苦惱的同時，也有一些企業(yè)依靠著其自身的商業(yè)邏輯，實現(xiàn)了偉大的成功：

有這樣一個公司，堅持顧客需求為中心，憑借著充分的多元化戰(zhàn)略在世界范圍內(nèi)，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強(qiáng)中，只有他敢說，世界上一半的人每天都會直接或間接接觸到他們的產(chǎn)品，他把看來不相關(guān)的上萬種產(chǎn)品經(jīng)營的井井有條，他就是3M公司。

有這樣一個公司，強(qiáng)調(diào)顧客體驗，提高顧客價值，以低價策略和服務(wù)創(chuàng)新打破航空業(yè)游戲規(guī)則，創(chuàng)造了極高的客戶滿意度，最終成為全球航空業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，他就是美國西南聯(lián)合航空公司。

有這樣一個公司，圍繞顧客需求，不斷滿足進(jìn)而挖掘和引導(dǎo)顧客需求，以極強(qiáng)的創(chuàng)新、服務(wù)和擴(kuò)張能力，打造了中國最大的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)圈，提供綜合解決方案，他就是阿里巴比集團(tuán)。

縱觀多種商業(yè)片斷的演繹過程，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中國的商業(yè)社會從大眾經(jīng)濟(jì)時代過渡到顧客經(jīng)濟(jì)時代后，昨日的成功邏輯已經(jīng)無法解答今天的新商業(yè)命題，而今天的成功故事里也蘊(yùn)含著新的成功邏輯。

時移則勢異，勢異則備變。進(jìn)入到顧客經(jīng)濟(jì)時代，顧客已經(jīng)成為決定企業(yè)生死的重要力量。因此，只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，才能大大提升企業(yè)的生存能力。

正在改變的商業(yè)規(guī)則

當(dāng)歷史進(jìn)入顧客經(jīng)濟(jì)時代以后，商業(yè)規(guī)則正在悄然變化：

第一，在大眾經(jīng)濟(jì)時代被作為一個群體來對待的顧客，表面的共性難掩其千差萬別的個性需求，價值世界也由此從單一走向多元;

第二，“藍(lán)海”一詞的出現(xiàn)，實際上已經(jīng)揭示了一個不爭的事實：產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，所有的公司都可以運(yùn)用同樣的制造技術(shù)和品牌工具，使品牌差異化日益艱難;

第三，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生改變了整個流程、供應(yīng)鏈和信息獲取的方式——互聯(lián)網(wǎng)使顧客能夠不依賴于制造商和零售商來獲取產(chǎn)品的信息，產(chǎn)品和遞送可以定制化，價格機(jī)制也被改變。根據(jù)美國的一項調(diào)查表明，顧客“需要以更低的價格購買更好的產(chǎn)品，以更高水平的服務(wù)完成日常業(yè)務(wù)辦理，他們需要滿意的體驗，并且能夠通過網(wǎng)絡(luò)、E-mail、電話、商店、露天攤亭隨時獲得以上的一切”。

這些迥異于大眾經(jīng)濟(jì)時代的商業(yè)新規(guī)則，標(biāo)志著顧客經(jīng)濟(jì)時代的來臨。

在顧客經(jīng)濟(jì)時代，雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下，企業(yè)不再是自己產(chǎn)品的銷售者，而是在為顧客購買其所需要的產(chǎn)品，也明確供應(yīng)鏈的整合協(xié)作，為顧客提供個性化和及時性的產(chǎn)品和服務(wù)的重要性，但無法從根本上解決問題。

更有甚者，許多依然將市場份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業(yè)生存的風(fēng)向標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比皆是：

IBM曾在大眾經(jīng)濟(jì)時代創(chuàng)造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使IBM重塑輝煌;

然而，更多的企業(yè)則沒有那么幸運(yùn)，如國外的東方航空、美國寵物在線公司都曾經(jīng)擁有巨大的品牌影響力而盛名遠(yuǎn)播，但是企業(yè)最終破產(chǎn);中國1990年代的很多新興企業(yè)如愛多、秦池、三株也有很強(qiáng)的品牌資產(chǎn)和市場份額，但是也最終走上了不歸之路。

顯然，他們沿襲的傳統(tǒng)商業(yè)邏輯已經(jīng)無法應(yīng)付新的商業(yè)規(guī)則。

那么，在顧客經(jīng)濟(jì)時代新的游戲規(guī)則下，企業(yè)究竟該以何種智慧生存，如何才能改變自己并適應(yīng)市場?

現(xiàn)在，企業(yè)通過財務(wù)報表分析自身健康程度的能力大大增強(qiáng)，但仍然存在一個不可饒恕的漏洞：顧客的價值并沒有在企業(yè)的財務(wù)報表中有所展現(xiàn)。

而市場占有率、品牌滲透率等指標(biāo)雖然能夠明確地表現(xiàn)出企業(yè)在競爭中的位置，但這些指標(biāo)最主要的缺點在于扣除了品牌的直接受眾——顧客，同時忽略了一個簡單的邏輯：企業(yè)所有的營銷活動都是為了獲取利潤，而利潤的來源在于吸引和保持顧客，顧客購買價值的大小決定了企業(yè)獲利能力的多少，所以顧客購買價值決定了企業(yè)的盈利能力，可以說顧客是企業(yè)利潤直接貢獻(xiàn)者。同時，企業(yè)所有的固定設(shè)備、人員和管理活動都是為了顧客而服務(wù)的，企業(yè)資產(chǎn)的大小，由顧客決定。因此，顧客才是企業(yè)的真正資產(chǎn)，這要求企業(yè)把顧客作為重要的資產(chǎn)要素來重新評估自身資產(chǎn)價值。

維系顧客的三個策略

明確顧客的資產(chǎn)性后，更重要的是發(fā)現(xiàn)并保持價值性顧客，使其成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，而不能過多地獲取無價值甚者負(fù)價值顧客，這樣只會增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。

情感價值、體驗價值和經(jīng)濟(jì)價值是企業(yè)在顧客維系中的核心關(guān)鍵點，企業(yè)只有為顧客提供這三種價值，才能真正實現(xiàn)顧客有效資產(chǎn)化。在此基礎(chǔ)上，顧客維系的策略有三種：首先通過細(xì)分戰(zhàn)略，區(qū)分各種價值性顧客，其次通過強(qiáng)有力的執(zhí)行體系，將“顧客成為有效資產(chǎn)落實到位”，最后通過品牌聯(lián)合策略實現(xiàn)協(xié)同，有力支撐顧客維系策略。

策略之一：細(xì)分

對顧客進(jìn)行正確的細(xì)分，是顧客資產(chǎn)化的開始，企業(yè)不僅僅把握“顧客第一”的原則，更要知道究竟哪些顧客是第一，哪些顧客是第二、第三、第四甚至第五。正確的細(xì)分戰(zhàn)略是為正確的顧客提供正確的價值，是一種“更少、更深入、更多利潤”的戰(zhàn)略，具體可以理解為保持高盈利性顧客群體，提高中低層盈利性顧客的盈利能力，停止?fàn)幦∧切o利潤顧客的計劃，并對現(xiàn)有的無利潤顧客進(jìn)行處理。如澳大利亞重型機(jī)械托運(yùn)人(Skelton Tomlinson)意識到一些顧客所耗費(fèi)的比他們所價值的更多，其提高了無利潤顧客的非機(jī)械費(fèi)用，并放棄了其他的無利潤顧客，反而使得贏利上升到8200000美元。

策略之二：執(zhí)行

強(qiáng)有力的執(zhí)行是企業(yè)實現(xiàn)維系價值顧客，讓顧客成為有效資產(chǎn)的核心環(huán)節(jié)。強(qiáng)有力的執(zhí)行包括四部分：以人為本的顧客文化、全面視野的顧客信息制度化、恰到好處的組織結(jié)構(gòu)和全面的接觸點服務(wù)。

以人為本的顧客文化的建立需要員工忠誠。通常情況下，員工保有率高的企業(yè)同樣有高的顧客維系率。良好的報酬是員工忠誠基礎(chǔ)，使員工感受到其付出和回報是匹配的。在此基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)、授權(quán)和認(rèn)知，增加員工對企業(yè)的心理情感認(rèn)同感，則是提高員工忠誠度的關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部管理層和員工自發(fā)的認(rèn)可顧客文化時，就已經(jīng)為有力執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。如宜家通過強(qiáng)有力的品牌內(nèi)化策略，極大的提高了員工忠誠度，并最終造就了高的顧客滿意度。

全面視野的顧客信息制度化有助于提高企業(yè)對外界反應(yīng)的速度。加快問題的識別和解決，同時將其制度化，企業(yè)就能為每個顧客提供合適的服務(wù)檔次，從而提高顧客資產(chǎn)化價值。

恰到好處的組織結(jié)構(gòu)對于實現(xiàn)顧客資產(chǎn)化至關(guān)重要。企業(yè)可以通過研究市場戰(zhàn)略、獲取保有顧客、提高顧客忠誠度、傳遞產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)和收集利潤等流程，建立以顧客為中心的流程化組織結(jié)構(gòu)，以支撐顧客資產(chǎn)化的實現(xiàn)。中國平安構(gòu)建集團(tuán)后援中心的做法很好的證明了這一點：中國平安通過完成對分支機(jī)構(gòu)的資源整合，既降低了成本，加強(qiáng)了風(fēng)險控制，也為打造高效而專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、為客戶提供具有綜合資源優(yōu)勢的全面金融解決方案提供了較大可能，充分體現(xiàn)了集約化管理模式。

接觸點服務(wù)是直接實現(xiàn)顧客資產(chǎn)化的手段。提高顧客體驗的關(guān)鍵不在于與外界接觸的某個部門，而在于所有的員工，應(yīng)把握顧客與員工接觸的每一個真實瞬間，傳遞高質(zhì)量的服務(wù)體驗。接觸點服務(wù)重要性已經(jīng)不言而喻，偉大的公司在這一點上都做得非常好。戴爾傳奇式的成功來源于印在公司DNA上的幾個字：“顧客體驗：擁有它!”

策略之三：聯(lián)合

市場變得過于擁擠，產(chǎn)品變得過于相似，顧客變得過于疲憊不堪而不能做出購買決定……在新的商業(yè)世界里，企業(yè)只有在傳遞顧客價值的能力上取得競爭優(yōu)勢，才能真正讓顧客成為有效資產(chǎn)。這要求協(xié)調(diào)好所有的同盟者參與滿足顧客要求的行動。這里的同盟者包括戰(zhàn)略合作伙伴、供應(yīng)商、供應(yīng)鏈合作伙伴甚至顧客。

顧客的口碑傳播有助于促進(jìn)企業(yè)的成長，供應(yīng)商必須要滿足質(zhì)量、產(chǎn)品或服務(wù)遞交，以及其他一些標(biāo)準(zhǔn)。銷售渠道的合作者，必須要擴(kuò)充與顧客交易的能力。戰(zhàn)略合作伙伴必須要提供途徑獲得市場、創(chuàng)新以及資金。各方的有效聯(lián)合，將大大提高整體協(xié)作能力，在一定程度上提高了讓顧客成為有效資產(chǎn)的可能性。如PPG有效整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，打造出高效供應(yīng)鏈管理體系，通過各方的有力寫作，在滿足顧客需求的同時，成功的創(chuàng)造了商業(yè)神話。

顧客權(quán)益：衡量企業(yè)顧客資產(chǎn)的新工具

當(dāng)顧客成為企業(yè)有效資產(chǎn)后，如何才能量化呢?這需要借用顧客權(quán)益這個新工具。

顧客權(quán)益是指顧客終身價值隨時間折舊。這個價值由現(xiàn)在和未來的顧客盈利率以及像推崇和口碑這樣的無形利益產(chǎn)生。顧客權(quán)益包含愿意重復(fù)購買的那種忠誠和主動原諒不可避免的錯誤的那種信任。像知識產(chǎn)權(quán)和聲譽(yù)一樣，雖然在資產(chǎn)負(fù)債表中不能找到顧客權(quán)益，但它是衡量企業(yè)資產(chǎn)大小的重要方式。

顧客權(quán)益開始于初次銷售的盈利。隨著時間的流逝，更多的盈利來自于額外的銷售、更低的服務(wù)現(xiàn)有顧客的成本。額外的收入來自于推薦或者口碑營銷。雖然推薦營銷可能最初比較少，但是他們在這種關(guān)系維系下將逐漸變得重要起來。

計算顧客權(quán)益所需要的是每個公司已經(jīng)或者應(yīng)該算出的數(shù)字。這些數(shù)字包括盈利、顧客獲得成本(或營銷成本)、商品或服務(wù)成本和維系比例。理想情況下，公司也應(yīng)該跟蹤領(lǐng)先者和顧客生命周期。

由于計算容易，從公司內(nèi)部和銷售各個環(huán)節(jié)都能理解顧客權(quán)益。國外很多有意識的公司已經(jīng)注意到顧客權(quán)益的重要性，澳大利亞重型機(jī)械托運(yùn)人公司意識到一些顧客所耗費(fèi)的比他們的價值更多，于是提高了無利潤顧客的非機(jī)械費(fèi)用，其他的無利潤顧客賬號也被賣了，當(dāng)年就將盈利提升到了820萬美元。

通過量化忠誠和顧客維系的影響，顧客權(quán)益增加了企業(yè)資產(chǎn)價值。它傳遞了一種在財務(wù)決策制定時以顧客為導(dǎo)向的觀點。另外，顧客權(quán)益能幫助區(qū)分顧客，使公司聚焦于顧客而不是產(chǎn)品或市場份額。

顧客權(quán)益的優(yōu)勢包括：

1. 讓企業(yè)“財源滾滾”

麥肯錫估計一個現(xiàn)有顧客每季度盈利是一個新顧客的2倍，重復(fù)購買的顧客10%的增長可以帶來9.5%的盈利增長。這個盈利來自于擁有低銷售成本顧客的額外購買。賣給一個新顧客所需的努力是賣給一個舊顧客所需努力的4倍。另外的盈利來源是相關(guān)的商品購買——交叉銷售或者更改價值的商品購買，也就是所謂的升級銷售。高贏利的信用卡巨人美國第一資本金融公司(Capital One)一直聚焦于顧客權(quán)益，造就了其今日之輝煌。

2. 讓企業(yè)“有的放矢”

不是每一個顧客的價值都是相等的。高盈利顧客的盈利是那些低盈利顧客的6～10倍。顧客的價值不總是由規(guī)模決定。通常規(guī)模最大的顧客有最昂貴的服務(wù)費(fèi)用，有更長的銷售周期以及更低的邊際利潤。美國富達(dá)資產(chǎn)管理公司發(fā)現(xiàn)它有10%的那些資產(chǎn)超過200萬美元的“個人存取”顧客是不賺錢的。

知道哪些顧客是不賺錢的，可以明顯地提高獲得顧客的投資回報。通過區(qū)分高盈利顧客、一般盈利顧客和無盈利顧客，顧客權(quán)益不僅幫助促進(jìn)最優(yōu)顧客的維系而且提高了目標(biāo)前景。讓營銷活動“有的放矢”。顧客權(quán)益能夠顯示獲得一個顧客要花費(fèi)多少。那些注重銷售額或者市場份額的企業(yè)，由于對顧客消耗太多成本而失敗。顧客權(quán)益也表明維系一個顧客的投資是多少，或者必須提高多少價格才能保持盈利，這就可以讓企業(yè)對癥下藥。

3. 讓企業(yè)“目光凝聚”

以往企業(yè)的活動都是分散的，但是通過顧客權(quán)益的動態(tài)管理，可以發(fā)現(xiàn)哪些顧客是忠誠和盈利性的。這就使企業(yè)營銷活動從吸引顧客購買，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾蚊嫦蝾櫩途S系問題和重復(fù)銷售。

4. 讓顧客“忠心耿耿”

忠誠顧客的營銷成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)潛在顧客。一項調(diào)查顯示，被忠誠顧客影響的顧客有高達(dá)37%的顧客維系率。而在汽車銷售中，有超過50%的銷售額，是源于朋友和家人的推薦而完成的。而且，通過忠誠顧客影響來獲得顧客的成本，要比通過其他方式獲得顧客的成本要低。另外，忠誠顧客更不容易受競爭者引誘，更容易原諒一些公司的過失。

在新的商業(yè)社會里，我們須知道，一個企業(yè)的成功模式多種多樣，答案也并不唯一，關(guān)鍵在于你如何選擇。但有一點是肯定的，顧客永遠(yuǎn)是決定你生或死、強(qiáng)大抑或弱小的根本。讓顧客成為你的資產(chǎn)，不一定讓你成功，但一定不會讓你失敗。