產(chǎn)品大規(guī)模定制的取經(jīng)之路
企業(yè)在經(jīng)營的過程中往往面臨一個兩難問題的選擇，既“企業(yè)到底是先要規(guī)模還是先要利潤”。如果強調(diào)規(guī)模，那么就要揮舞價格的屠刀，奮力拼殺，結(jié)果卻是企業(yè)經(jīng)營成了體力活，光出力不掙錢，而且最終還要看誰耗的起，行業(yè)的競爭結(jié)局往往成了“剩者為王”。另一方面，如果強調(diào)企業(yè)的利潤，提高價格，那么市場份額日漸萎縮，市場份額逐漸為競爭對手的低價策略所搶奪，甚至有可能被逐漸擠出市場的危險。
難道真就沒有一種既強調(diào)利潤又能創(chuàng)造市場規(guī)模的營銷模式么？答案是否定的。在當今經(jīng)濟大背景條件下，國內(nèi)企業(yè)如能實行“大規(guī)模的定制”的模式，則企業(yè)既能實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張，又可同時獲取遠高于同行業(yè)競品的利潤。
一、大規(guī)模定制模式是企業(yè)發(fā)展的必然選擇
**產(chǎn)品嚴重過剩，消費者需求千奇百怪，細分市場越來越多且越來越窄，此時的消費者已經(jīng)不再為買不到自己想要的東西而發(fā)愁，但卻面臨如何的與眾不同，如何的標新立異，如何能找到適合自己的產(chǎn)品而苦惱。在這種**大背景和需求的前提下，企業(yè)該如何應(yīng)對，怎樣才能既滿足每一個消費者的個性化定制需求以獲取額外利潤，又能滿足企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模降低成本需要的“大規(guī)模定制”模式就成為無數(shù)企業(yè)既愛又恨的話題。
從當前市場環(huán)境看，既有犧牲數(shù)量定位高端攫取超額利潤的銷售模式，如汽車行業(yè)的奔馳寶馬、皮包行業(yè)的LV、服裝行業(yè)的范思哲、日化行業(yè)的歐萊雅等等，又有定位于以低價格甚至超低價格銷售，企圖消滅競爭對手，以超級規(guī)模支撐企業(yè)發(fā)展的銷售模式，如家用電器界的格蘭仕、零售業(yè)中沃爾瑪?shù)鹊?。有趣的是這兩種模式都在業(yè)界呼風(fēng)喚雨，縱橫捭闔，而日子最難過的莫過于那些既沒有超額的銷售利潤又沒有足夠的市場規(guī)模作為支撐的企業(yè)，這些企業(yè)若走價格“上天”之路是遙不可及，若走價格“貼地”之術(shù)自身又難以承受。這部分企業(yè)將何去何從？幾乎所有的人都知道這些既沒有品牌優(yōu)勢，有沒有規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)需要走差異化的路線，但差異化絕非一個產(chǎn)品的差異化定位，也非渠道的差異化布局，而是建立在企業(yè)和消費者之間這條價值鏈條所有環(huán)節(jié)的差異化，也即這部分企業(yè)要解決的問題是既要有足夠的利潤又要足夠的規(guī)模，這樣，在當前產(chǎn)品過剩時代條件下，基于消費者需求基礎(chǔ)上的大規(guī)模定制的運營模式將成為企業(yè)必然的選擇。
二、“一半是海水，一半是火焰”，企業(yè)大規(guī)模定制的難言之隱
并不是國內(nèi)諸多企業(yè)沒有認識到這種趨勢，相反所有的企業(yè)都恨不能立即投身到這個行業(yè)中去以此賺取超額利潤，但大多數(shù)企業(yè)面臨的難題是倘若走定制化之路，固然可以帶來可觀的利潤，但從目前諸多高端產(chǎn)品領(lǐng)域看，有三道坎需要去面對。一是品牌歷史沉淀和積累，二是為品牌訴求的大規(guī)模宣傳費用投入，三是消費者的規(guī)模需求。這三關(guān)過不了，即使采用這種營銷模式也是自尋死路。倘若走規(guī)?；a(chǎn)之路，勢必又要沉陷于價格戰(zhàn)的泥潭而游走在“刀鋒般”的利潤邊緣，甚至無利可圖。這樣，企業(yè)又再次面臨本文之初提到的困惑無數(shù)企業(yè)家的命題，“是要規(guī)模還是要利潤”？
倘若在過去的經(jīng)濟環(huán)境，這幾乎是不可能完成的任務(wù)，因為要想提高利潤勢必要有足夠的價格空間，而按照經(jīng)濟學(xué)規(guī)律，價格的提升勢必又帶來銷售數(shù)量的減少，怎么可能做到既有豐厚的利潤回報同時還有可觀的銷售規(guī)模？這是企業(yè)大規(guī)模定制化面臨的第一個關(guān)于企業(yè)營銷戰(zhàn)略模式選擇的難題。
其次，因為產(chǎn)品定制化本身需要企業(yè)對消費者需求及時的響應(yīng)，而消費者的需求是千變?nèi)f化并難以琢磨的，甚至在某些領(lǐng)域會出現(xiàn)單件品定制的情況，比如名人服裝品、首飾品等等，這就為企業(yè)的快速響應(yīng)提出了難題。當然單純從價格角度來考慮，也許這單件產(chǎn)品收益不菲，但從企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)角度來說，企業(yè)因追求單品的超額利潤而喪失在同等時間內(nèi)因規(guī)模化生產(chǎn)所帶來的巨大機會成本的損失卻是難以估計的。因為，在當今浩如煙海的產(chǎn)品序列中，倘若沒有規(guī)模，那么市場的投入、市場在消費者心目中的影響力有可能將逐漸喪失！所以，如何能將客戶需求標準化，如何能將產(chǎn)品標準化將成為企業(yè)大規(guī)模定制的前提。
最后，產(chǎn)品大規(guī)模定制化對企業(yè)自身的運營帶來新的沖擊和挑戰(zhàn)。如果說過去的營銷模式大都是建立在以企業(yè)自身所銷售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上的話，那么基于大規(guī)模定制基礎(chǔ)上的運營模式則是真真切切建立在以“客戶需求”為導(dǎo)向的營銷模式。在這種模式下，從客戶需求采集獲取開始，直到客戶的購買和服務(wù)過程中都是基于“讓客戶滿意”的銷售理念。這種新的理念是和傳統(tǒng)單純依靠企業(yè)生產(chǎn)什么就銷售什么的理念，以及常規(guī)的被動式客戶服務(wù)都截然不同，這需要企業(yè)從研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)諸多環(huán)節(jié)的強大供應(yīng)鏈體系作為大規(guī)模定制模式的基礎(chǔ)。
解決不了這個問題，大規(guī)模定制這種營銷模式仍然是“水中月，鏡中花”遙不可及。
三、“不是學(xué)不了，而是不想學(xué)”，大規(guī)模定制的要素和策略
有種觀點，意思是說大規(guī)模定制是學(xué)不了的，如果大規(guī)模定制已經(jīng)成為某個企業(yè)核心競爭力的話，那么該企業(yè)的這種模式是很難以復(fù)制的，比如電腦行業(yè)的戴爾，其運營模式就是先從客戶那里得到訂單，而該訂單是特意為客戶依據(jù)自己喜好和特殊需求而設(shè)計的，用戶從訂單目錄中選擇完畢也就完成了其個性化的定制。然后四面八方的訂單匯集在一起統(tǒng)一下達到生產(chǎn)部門，達到按需生產(chǎn)的目的。所以戴爾宣稱自己為零庫存，而且也為企業(yè)節(jié)約大量的周轉(zhuǎn)資金。
其他企業(yè)學(xué)不了的是戴爾的模式，而所謂戴爾模式的本質(zhì)其實就是“大規(guī)模定制”的應(yīng)用，戴爾模式只能屬于戴爾，而基于這種模式背后所映射的“大規(guī)模定制”原理卻是有跡可循的，若單純從銷售角度管窺，筆者提煉有以下五個要點需引起有關(guān)企業(yè)的關(guān)注：
