直接原因四：對管理層的管控缺失、監管不到位

從2009年開始、貫穿2010年全年，阿里巴巴國際交易市場上有關欺詐的投訴時有發生。雖然從2010年第三季度開始，B2B公司已經開始關閉涉嫌賬號并采取措施以圖解決問題，但上述投訴仍未絕跡，而阿里巴巴集團在整個過程中也并未對公司管理層進行過相關情況的監管。

此次的誠信門事件顯示，在業績的追逐中，阿里巴巴的的職業經理人們漠視了一些欺詐行為的存在。盡管阿里巴巴董事會主席馬云在聲明中稱，對于此次這樣觸犯商業誠信原則和公司價值觀底線的行為，絕不容忍姑息，必須采取措施捍衛阿里巴巴價值觀，管理層更要承擔責任。對管理層的追責以及管理層引咎辭職顯示出作為責任主體的阿里巴巴和其職業經理人的擔當，但不可否認的是，此次誠信門充分暴露出阿里巴巴對管理層管控的缺失以及監管的不到位，使得事態進一步惡化，阿里巴巴也因此損失兩員大將。

直接原因五：人力資源管控體系未能有效建立

人力管控是集團管控體系的有機組成，不能獨立運行和實現，必須與戰略管控、財務管控及職能管控進行協調，共同形成完善的集團管控體系。營造集團人力資源管控環境建設主要涉及兩大問題：對集團人力資源管控過程的強化監督和人力資源管控過程的制度化和流程化。常態的管控行為最終都是通過制度和流程來實現，規范化、系統化、標準化的運作體系可以保障企業高效率。

阿里巴巴稱，在此次誠信門事件中，近100名銷售人員和部分主管及銷售經理需要對其故意或疏忽容許騙子規避公司的認證措施及在國際交易市場上有組織地建立進行詐騙的商戶店鋪負直接責任。在阿里巴巴國際化路途中，公司員工總數去年增加了近三分之一，從1.17萬增至近1.4萬名，人員的急劇擴張給人力資源體系的升級重構提出了重大挑戰，而阿里巴巴集團和高管層對于人力資源管控意識的缺失，則給此次誠信門事件埋下了禍根。

在阿里巴巴CEO衛哲辭職后，阿里巴巴董事會隨即任命陸兆禧為CEO，并且沒有從外部聘請職業經理人的計劃，從這點看，阿里巴巴的繼任計劃建設值得肯定，但作為公司基石的一線市場人員和基層員工，其業績考核和激勵機制、人員的勝任和盡職調查無疑有較大紕漏，究其根本是整個集團公司未能建立可擴展可提升的人力資源管控體系，從而給了內部人員以可乘之機。

直接原因六：營銷管控不到位，流程設計疏漏

對于任何企業而言，營銷都是完成“從產品到商品驚險一躍”的“臨門一腳”，強力營銷管控是確保集團公司戰略實施和集團發展的強力保障。營銷管控必須從治理著手，將其營銷權限進行動態管理，及時調整不恰當放權行為，同時，應該對外部合作者進行適度管控，如供應商等。通過管控，使外部合作者同公司產生協同、產生耦合，使集團公司獲得更雄厚的發展資源和更廣闊的發展空間。

在調查環節中，有跡象表明B2B公司直銷團隊的數百名員工，為了追求高業績高收入，故意或者疏忽而導致一些涉嫌欺詐的公司加入阿里巴巴平臺。盡管阿里巴巴表示，所有直接或間接參與的同事都為此承擔相應責任，但這只是危機發生后的“亡羊補牢”，丑聞事件本身說明，公司對于結構、程序和流程過于自信，但在實施控制措施時，則不夠有把握。阿里巴巴此次對非誠信的零容忍，并不能掩蓋制度安排上的缺失，如果不能輔以完整強有力的管控體系，進行有效的制度安排與設計，一切仍將歸零。

是什么導致這些直接原因的存在?我們可以從哪些方面采取措施，解決這些問題呢?在這此直接誘因的背后，其實隱藏著更為深刻的原因。

深層原因一：風險管控意識匱乏，重大節點事項重視不足

企業在市場經濟環境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求企業必須樹立風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。 企業風險評估主要內容包括籌資風險評估、投資風險評估、信用風險評估、合同風險評估。

阿里巴巴作為全球最大的電子商務平臺，匯集了海量的信息流、資金流，而使這些流轉起來的基礎是信任，任何不誠信事件都可能使這座電子商務大廈傾刻倒塌。此次誠信門事件，充分暴露出阿里巴巴信用風險評估的脆弱。對于信用風險評估，企業應制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標準，規定客戶信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。對于阿里巴巴這樣信用活動規模大的電子商務企業，應當建立獨立信用部門，管理信用活動、控制信用風險。

在這整個事件發展過程中，阿里巴巴都有多個節點可發現舞弊現象，不論是通過前期信用評估、后期業務和人員的審計與稽核，還是進行數據監測、處理客戶投訴等，都能及時防范事態的進一步擴展。對重大節點問題上風險管控意識的忽視，使阿里巴巴管理和經營風險一步步放大。

風險防范控制是企業一項基礎性和經常性的工作，像阿里巴巴電子商務網站這樣的風險敏感性企業，必須設置風險評估部門或崗位，專門負責有關風險的識別、規避和控制。