華潤集團的組織智商建設：6S管理體系

一、公司簡介：

華潤的歷史最早可以追溯到1938年“聯和行”在香港成立，1948年“聯和行”更名為“華潤公司”。1983年，改組為華潤(集團)有限公司，總部位于香港灣仔港灣道26號華潤大廈。

今天，華潤集團已發展成為中國內地和香港最具實力的多元化控股企業之一，總資產達1,400億港元，營業額達800億港元。華潤集團從事的行業都與大眾生活息息相關，主營業務包括日用消費品制造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業三塊領域。

以下，是華潤集團的組織架構圖：

華潤集團，是以水泥，機械，電力等形成了若干條線，并以上市公司為企業平臺，一邊整合金融資源，一邊進行行業研究，整合于下面的子公司。作為一家資產規模近千億的大企業，華潤公司經半個多世紀的變遷形成了一個業務多元化的控股架構的企業集團，我們習慣地稱之為多元化企業。

華潤的子公司非常龐大，華潤的這種多元化的策略，乍看起來過于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是貫徹了“集團多元化、利潤中心專業化”的整體戰略。

我們透過一個分析就會發現，華潤的母子公司管控體系，不是通過一條線，兩條線孤立的和子公司之間產生連接，而是從業務戰略體系的六個層面，把下面的子公司橫切豎切，每一個子公司又有六個層面來直接和總部之間互動，也就是說，子公司和母公司之間打造了非常好的整體感。

如何構筑整體感，如何使子公司哪怕處于一個很局部的單元，但一旦進入到母公司體系中，就可以跳脫、超越局部的本位主義，就可以站在集團高度來看問題。事實上，從組織智商這個角度來講的話，華潤的產業擴張戰略以及6S管理體系從根本上起了這種價值。

二、華潤的產業擴張戰略

借資本優勢大肆購并，打破行業自然整合的節奏，快速成為行業壟斷者，謀取高于行業平均利潤率的回報率，并左右行業發展方向。

在進行產業擴張時，華潤也制定了自己的產業選擇標準，如下所示：

1、產業進入策略

華潤在產業發展中遵循一個基本規律：用金融資本整合產業資本，走一條收購、兼并、整合的擴張之路，用控股公司方式進入不同的產業，不是按傳統方式把一個行業從零開始做大，直到向相關行業擴張，而是像華潤水泥、華潤啤酒一樣先打包上市，從中拿到資金，再加大本業的投資。

2、產業整合策略

華潤公司的并購策略不是簡單的股權收購，而是收購后將其進行有效的整合使其真正成為華潤集團中的有效組成部分。在注入資本的同時，華潤向被兼并企業輸入先進的技術、管理以及獨特的企業文化理念，大量置換被并購公司管理層也是華潤經常采用的策略。

3、標桿管理策略

在具體產業運營上，華潤采取標桿管理策略，開展行業比較和標桿學習，通過關鍵業績指標比較，找出自己與競爭對手存在差距的地方，從而進一步推動利潤中心的專業化經營和戰略細化，提升經營效率和回報率。

三、利潤中心6S管理體系措施

1999年，華潤在分析自身特點的基礎上，建立了6S管理體系，其目的是使華潤的管理模式與集團股權復雜和業務繁多等具體情況相適應，由管理法人企業轉到管理主要業務與資產上來;由分別多元化管理，轉變到各自專業化管理上來，最終通過行業整合，推進集團和利潤中心發展戰略的實施。具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系等六個部分。

6S管理體系既是一個行業分類組合體系，也是一個全面預算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業務監測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰略管理理論的基礎之上，以戰略業務單元為出發點，以全面預算為切入點，以管理信息為關注點，以內部審計為支持點，以評價考核為落腳點。

1、制定了業務戰略體系

以多元化控股下的專業化管理為基本框架，突破股權與財務架構，在該集團專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按戰略管理的原則劃分為戰略業務單元(SBU)，各利潤中心任何一項業務經營的好壞都能按戰略進行檢討。每個SBU必須是可制定戰略、可執行戰略的單位。只有更加專業化，符合集團總體戰略要求的業務單元，才可能進入SBU 序列。設立SBU是利潤中心進一步專業化發展的需要，也是落實集團總體戰略的重要基礎。

2、全面預算管理

在利潤中心行業分類和發展戰略的基礎上，推行全面預算管理，將發展戰略細化為年度經營目標，并層層分解，落實到每個業務單元的日常經營上，借以進行過程控制。推行全面預算管理，將競爭戰略所要實現的中長期財務目標值，如營業額、利潤、資產回報率等通過預算層層分解，成為年度指標、季度指標，最終落實到利潤中心中的每個單位、每個人身上，確保戰略目標的實現。全面預算以戰略為導向，兼顧長期發展戰略目標和短期業務經營目標，上下結合不斷反復修正，成為保證戰略實現的重要環節。在對待預算的態度上，公司強調過程的重要性，業績結果與預算越接近，說明對市場和內部運營的把握越準確，說明該企業的專業判斷力和專業化管理水平越高。