3、管理報(bào)告體系

在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，每個(gè)利潤(rùn)中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報(bào)表不同于對(duì)外的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，而是一個(gè)層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并同時(shí)兼顧結(jié)果控制與過(guò)程控制。各利潤(rùn)中心報(bào)表按行業(yè)特點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，集團(tuán)和利潤(rùn)中心同時(shí)監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果。最后通過(guò)匯總分析形成集團(tuán)的管理報(bào)告，監(jiān)測(cè)整體業(yè)績(jī)結(jié)果。管理報(bào)告體系中的表現(xiàn)形式有兩種：在線形式和報(bào)告文本形式。在線形式偏重?cái)?shù)字，具有在互聯(lián)網(wǎng)上同步互動(dòng)的特點(diǎn)。通過(guò)SAP軟件基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)的集團(tuán)核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤(rùn)中心錄入的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)可以自動(dòng)生成6S管理報(bào)表模板所要求的結(jié)果，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)可以動(dòng)態(tài)掌握下屬利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)指標(biāo)變動(dòng)情況，并就需要關(guān)注之處進(jìn)行批示。而報(bào)告文本形式則偏重于定性分析。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)每月提交管理報(bào)告，就集團(tuán)上月整體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，重點(diǎn)說(shuō)明利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)亮點(diǎn)、所處行業(yè)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、宏觀因素影響及集團(tuán)所關(guān)注的事項(xiàng)。在線形式和報(bào)告文本形式結(jié)合起來(lái)，使管理報(bào)告體系成為集團(tuán)管理層對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行決策的重要參考依據(jù)。

4、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

根據(jù)利潤(rùn)中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定利潤(rùn)中心獎(jiǎng)懲。評(píng)價(jià)體系適應(yīng)利潤(rùn)中心的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。四個(gè)維度的設(shè)置來(lái)自BSC(平衡記分卡)的理念，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。以前對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)比較偏重短期、財(cái)務(wù)性、與過(guò)去比。加入了顧客、流程和學(xué)習(xí)等維度后，使企業(yè)不僅要與過(guò)去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比;不僅要看營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會(huì)貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo);不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等。這樣，對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)有了更全面、更客觀的標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁。

關(guān)于評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，集團(tuán)層面重點(diǎn)關(guān)注的是ROE和經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流兩類指標(biāo)。其他指標(biāo)都是非常個(gè)性化的，不同行業(yè)重點(diǎn)不同。具體指標(biāo)的選擇，由利潤(rùn)中心根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過(guò)BSC細(xì)化為戰(zhàn)略地圖、成為行動(dòng)方案后按需要設(shè)定。但必須包含BSC所要求的四維度的內(nèi)容。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)構(gòu)成了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的量化指標(biāo)，主管集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)的總體要求構(gòu)成了非量化指標(biāo)。兩者執(zhí)行結(jié)果，成為利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核評(píng)價(jià)體系的依據(jù)。

5、內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)

集團(tuán)及利潤(rùn)中心通過(guò)內(nèi)部審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營(yíng)預(yù)算決策的有效性。通過(guò)審計(jì)保證管理報(bào)告的真實(shí)性，檢查預(yù)算的完成水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強(qiáng)化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

審計(jì)分為常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，常態(tài)審計(jì)是每年組織一次至四次定期的審計(jì)，以加強(qiáng)控制。非常態(tài)審計(jì)是在特殊情況下，或者接到舉報(bào)時(shí)，由集團(tuán)隨時(shí)進(jìn)行審計(jì)。所屬公司的審計(jì)主要來(lái)自四個(gè)方面：一是集團(tuán)公司審計(jì)部門對(duì)所屬公司經(jīng)營(yíng)者或各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì);二是所屬公司審計(jì)部門對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者或各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì);三是所屬公司監(jiān)事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者或各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì);四是社會(huì)專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)/公司受集團(tuán)公司董事會(huì)審計(jì)部門或所屬公司董事會(huì)的委托對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者或各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)。

6、經(jīng)理人考核體系

戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任同時(shí)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任也同時(shí)落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。考核重點(diǎn)既包括結(jié)果的考核也包括對(duì)過(guò)程的考核。考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，不但考核財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還要從激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠(chéng)信、創(chuàng)新、體質(zhì)、成長(zhǎng)環(huán)境等方面進(jìn)行考核和選拔。考核體系另一個(gè)重點(diǎn)是對(duì)資源有效利用的評(píng)價(jià)，其核心理念是增值利潤(rùn)(EVA)。

小結(jié)

1、構(gòu)建一個(gè)完整的企業(yè)知識(shí)管理體系至少需要從四個(gè)層次來(lái)打造：知識(shí)和人本身的剝離——建立問(wèn)題庫(kù)，樹(shù)立解決問(wèn)題的標(biāo)靶——個(gè)人、部門、企業(yè)三個(gè)層面的疊加——知識(shí)的剝離、傳播、共享與再生機(jī)制的建設(shè)。

2、學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)已成為廣泛的社會(huì)共識(shí)，學(xué)習(xí)型組織理論強(qiáng)調(diào)：1、個(gè)人學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)成功共享的管理和機(jī)制;2、針對(duì)變化、問(wèn)題、挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略而建設(shè)的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)速度;3、建立在個(gè)人超越之上，破除情景化心智障礙，梳理和交流個(gè)人愿景，進(jìn)而形成共同愿景;4、以組織學(xué)習(xí)為平臺(tái)，建設(shè)系統(tǒng)思考能力。但學(xué)習(xí)型組織理論最大的缺陷就在于它格外的去強(qiáng)調(diào)硬學(xué)習(xí)狀態(tài)，以求對(duì)外界保持高度的一致，這樣就會(huì)在戰(zhàn)略上暴露出一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：對(duì)未來(lái)缺少預(yù)埋式的規(guī)劃。所以我們強(qiáng)調(diào)必須在學(xué)習(xí)型組織之上進(jìn)行組織智商的建設(shè)。

3、對(duì)一個(gè)組織智商型企業(yè)來(lái)講，真正復(fù)雜的是它必須在兩個(gè)維度上經(jīng)營(yíng)：一個(gè)維度是面朝著利潤(rùn)、面朝著經(jīng)營(yíng)效果的，即利潤(rùn)/經(jīng)營(yíng)維度;另外一個(gè)維度是面朝著組織智商的建設(shè)，即組織智商維度。事實(shí)上，組織智商建設(shè)，更多是應(yīng)用于錦上添花。悲觀的說(shuō)，一個(gè)企業(yè)非常小，資源都不夠的時(shí)候，面朝兩個(gè)維度的建設(shè)可能很容易失敗。只有當(dāng)企業(yè)大到一定程度的時(shí)候，才會(huì)來(lái)思考下一步該如何更好的發(fā)展，才會(huì)思考能不能找到更好的路徑去超越過(guò)去的發(fā)展速度。這才是應(yīng)用于組織智商的時(shí)候。

4、事實(shí)上，不論是自然界還是人類社會(huì)，組織智商是普遍存在的，是隨著組織的誕生之日起便開(kāi)始自然發(fā)展進(jìn)化的。我們探索組織智商的最終目的是期望能夠深入挖掘并把握這一客觀規(guī)律的實(shí)質(zhì)，進(jìn)而能夠通過(guò)施以人為的力量去合理引導(dǎo)這一規(guī)律的發(fā)生與發(fā)展，為整個(gè)人類的組織建設(shè)探索一條有益之路。